Page 81 - Best

MAKALE 79

Sağlık için zararlı üç beyaz zehirden söz Her üç konuda da şikâyetleri önleyip yö- nıldığı gibi olumsuz bir durum değildir.
edilir. Tuz, un ve şeker. İş hayatı için de neticilerinizin takdirini kazanmak istiyor- Herkesin aynı fikirde olduğu ve çatışma-
öldürücü üç zehir vardır: “Benim yetkim, sanız, ekibinizi diğer ekiplerle işbirliği dan kaçındığı kurumlarda hatalar örtülür
benim adamım ve benim bölümüm”. Bu içinde çalışmaya yöneltin. Kurum içinde ve bedeli kurum öder. Kişilik çatışmaları
ifadelerin temsil ettiği anlayış hiyerarşisi- ilişkide olduğunuz diğer ekip yöneticile- ve ego savaşları zaman ve enerji kaybı-
nin kurumdaki yapıyı belirlediği, her bölü- ri ve ekipler hakkında olumlu konuşun. na, güvensizliğe ve düşmanlığa yol açar.
mün oldukça bağımsız bir biçimde çalış- Açık veya örtük biçimde diğer ekiplerin Buna karşılık iş çatışması sinerji yaratır,
tığı ve silo anlayışının egemen olduğu bir ve yöneticilerinin yetersizliğinden söz dinamizm ve yaratıcılığı teşvik eder.
döneme aittir. etmeyin. Çünkü sizin olumsuz bir imada
bulunmanız astlarınızın “diğer ekiplerin 3. Her türlü toplantıya fikrinizi gözden
Birçok kişi 21. yy’ın ilk on yılını tanımlayan bir işe yaramadığı” konusunda görüş geçirmeye hazır olarak oturun: Bu
kavramın “küreselleşme” olduğunu düşü- geliştirmesine ve bu konudaki inancın anlayışı ekibinizin tüm üyeleri arasında
nür. Önceki yıllarda katıldığım bir Liderler pekişmesine yol açar. yaygınlaştırın. Çünkü böyle bir anlayışın
Zirvesi’nde ABD eski Başkanı Bill Clinton olmadığı ve haklı çıkmak üzere yapılan
üst düzey yöneticilerden oluşan bir top- Yönetici olarak sizden beklenen, yö- tartışmalar uzadıkça, insanlar kendi gö-
luluğa yaptığı konuşmada, bunun yanılgı nettiğiniz bölümün çıkarlarını diğer bö- rüşlerine daha kuvvetle inanır.
olduğunu söyledi. Ona göre 21. yy’ın bun- lümlerin çıkarlarıyla çatışsa dahi resmin
dan sonraki bölümüne damgasını vuracak bütününü görerek korumanız ve farklı 4. Ekibinizi eğitin: Yaptığınız işin diğer
kavram “karşılıklı bağımlılık”tı. çıkarları kurumun esas hedefleri doğrul- bölümleri nasıl etkilediğini ve diğer bö-
tusunda uzlaştırmanızdır. Böylece kendi lümlerden nasıl etkilendiğini çalışanla-
1994 yılından bu yana sürdürdüğümüz astlarınıza da bir problemin nasıl çözül- rınıza anlatın. Bölümler arası toplantılar
“Ekip Oluşturma ve Geliştirme” seminer- mesi gerektiği konusunda örnek olursu- yapın, çalışanların birbirlerinin zorlukla-
lerinde çalışanların uyum sağlamakta nuz. rını anlamalarını sağlayın.
en çok güçlük çektiği konunun “karşılıklı
bağımlılık” olduğunu gördüm. Yaygın ve Karşılıklı bağımlılığın gelişmesine en bü- Tek bir taştan duvar olmaz.
mutlak doğru olarak kabul gören anlayış, yük engel ego çatışmasıdır. Diğer ekip Türk atasözü
“Herkes işini iyi yapsın, şirketin işleri iyi yöneticileri ile bu tür çatışmalardan ka- Hiç kimse tek başına bir ada değil, her-
gider” anlayışıydı. Oysa 1990’lardan baş- çının. Clinton yukarıda sözünü ettiğim kes anakaranın parçasıdır.
layarak organizasyonların yapaylaşması, konuşmasında, “Yaşadığımız dünyada J. Done
çalışanların birden çok yöneticiye bağlı ol- düşmanlarımızı öldürerek bitiremeyece- Bir elin nesi var, iki elin sesi var.
malarını gerektiren matris yönetim anlayışı ğimiz açıktır. Bu nedenle dostluğa yatı- Türk atasözü
ve maliyetleri düşürmek için stokları en alt rım yapmak akıllıcadır” demişti. Benzer Bir arının tek başına bal yaptığı görülme-
düzeye indirme zorunluluğu, çalışanların durum iş hayatı için de geçerlidir. Pazar- miştir.
ancak birbiriyle uyumlu çalışarak üst dü- lama bölümü, satış bölümünü yok ede- T. Hood
zeyde performans göstermesini mümkün rek; satış bölümü finans ve muhasebe- (*) Bu yazı Remzi Kitabevi tarafından
kılmaktadır. Daha önceleri birbirini önem- den kurtularak işlevini sürdüremez. Her yayınlanan “Yeni Yöneticinin El Kitabı”
semek zorunda olmayan bölümlerin kade- birim diğerine duyduğu ihtiyacın farkın- ndan alınmıştır.
ri artık birbirine bağlıdır ve her bölüm diğe- da olmalı ve sorunlarını kurum adına ya-
rinin “gözünün içine bakmak” zorundadır. rarlı sonuçlar alacak biçimde çözmeye
Sinerjiden söz edebilmek için sadece aynı gayret etmelidir.
ekipteki üyelerin uyumu değil, farklı ekiple-
rin ve bölümlerin de uyumu şarttır. Karşılıklı bağımlılığı teşvik edecek dört
önerim şudur:
Geçen yüzyılın iş yapma biçimi “üret, de-
pola, daha sonra da sat” anlayışına daya- 1. Diğer bölümlerle anlaşmazlık du-
nıyordu. Oysa günümüzün iş yapma biçi- rumlarında önce sorunu anlamaya
mi “önce sat, sonra üret, daha sonra da çalışın: Bölümler arası anlaşmazlıklar
teslim et” anlayışına dayanıyor. Bu anlayış büyük çoğunlukla ego çatışmasıdır. Bu
yönetimle ilgili birçok alışkanlığın da terk tuzağa düşer ve bunun bir parçası olur-
edilmesini gerektiriyor. sanız, hem üst yönetim hem de astları-
nızın gözünde, kendinizle ilgili olumsuz
“Dostluğa yatırım” bir izlenim bırakırsınız.
Üst yönetimin çalışanlarla ilgili en önemli
üç şikâyeti şudur: 2. Çalışanlar ya da ekipler arasında
- Büyük resmi görmüyorlar. çıkabilecek olası çatışmaların kişilik
- Yaptıklarının parasal sonuçlarıyla ilgi- çatışması değil, fikir çatışması olma-
lenmiyorlar. sını sağlayın: Bir kurumda bölüm içi ve
- Sorumluluk almıyorlar. bölümler arasında çatışma olması sa- Prof. Dr. Acar Baltaş